Liquiditätscontrolling – Money, Money, Money

Gerade in Krisenzeiten erwartet das Management insbesondere vom Controlling handfeste Lösungen – und das für unterschiedliche Problemstellungen. Guido Koch erläutert, was ein professionelles Liquiditätscontrolling in einer Sanierung oder Insolvenz leisten kann.

Herr Koch, Liquiditätscontrolling gilt als wichtige Begleitung im Insolvenzverfahren. Was genau ist seine zentrale Aufgabe?

Koch: Wir bieten im Rahmen von Sanierungen und Insolvenzverfahren eine laufende Begleitung der Prozesse in Form eines Controllings an. Dies wird in der Regel im Rahmen von vorinsolvenzlichen Sanierungsprozessen von Externen wie den finanzierenden Banken verlangt. Im Rahmen von Insolvenzverfahren sind die Adressaten der Gläubigerausschuss und der Insolvenzverwalter beziehungsweise bei einer Eigenverwaltung der Sachwalter. Das laufende Controlling eines Insolvenzverfahrens ist zusammen mit der Liquiditätsplanung ist ein zentrales Instrument zur Überwachung und Steuerung der Liquidität. Es ist die Informationsbasis, damit in einem solchen Verfahren nicht plötzlich die Liquidität am Ende ist und es eine „Insolvenz in der Insolvenz“ gibt, sondern rechtzeitig geeignete Gegenmaßnahmen ergriffen werden können.  Darüber hinaus dokumentieren die Planung und das laufende Controlling, dass durch die Fortführung im Insolvenzverfahren kein Masseverzehr eintritt, diese also nicht zu Lasten der Gläubiger geht. Dies ist wichtig, um Haftungen für Gläubigerausschuss und Insolvenz- beziehungsweise Sachwalter auszuschließen

Wie überwachen Sie während einer Sanierung, dass sich die Liquiditätslage eines Unternehmens nicht negativ verändert?

Koch: Basis der Kontrolle und Steuerung der Liquidität, was ja den Begriff des Controlling ausmacht, ist zunächst eine Planung und im weiteren Verlauf die Analyse von Abweichungen gegenüber diese Planung – also ein Plan-Ist-Abgleich. Es kann auch sein, dass es erforderlich ist, die Planung „rollierend“ zu aktualisieren. Droht eine Liquiditätslücke muss möglichst frühzeitig durch präventive Maßnahmen gegengesteuert werden, damit eine Zahlungsunfähigkeit und damit Insolvenzantragspflicht vermieden werden kann. Dies kann zum Beispiel durch ein verbessertes Forderungsmanagement oder auch die Zuführung von zusätzlicher Liquidität von außen erreicht werden. Üblicherweise erfolgt in einer Krisensituation nicht nur eine Planung auf Monatsbasis, sondern auch eine rollierende Planung auf Wochenbasis für einen Zeitraum von 13 Wochen, die eine besonders enge Steuerung der Liquiditätslage des Unternehmens erlaubt.

Worauf basiert die Liquiditätsplanung?

Koch: Ausgangspunkt einer fundierten Liquiditätsplanung ist stets ein zeitnaher Liquiditätsstatus auf Grundlage der Buchhaltung des Unternehmens. Im Liquiditätsstatus werden die aktuellen Bankkontostände und die verfügbaren Linien, aber auch die bestehenden Forderungen und Verbindlichkeiten mit ihren jeweiligen Fälligkeiten erfasst. Der Status ist sehr wichtig, denn oftmals bestehen zum Beispiel Rückstände bei der Bezahlung von Lieferantenrechnungen, die bei einer Prognose der laufenden Ein- und Auszahlungen auf Grundlage der Geschäftsplanung in der Praxis manchmal „vergessen“ werden und damit die ganze Planung unbrauchbar machen können.

Schnelle Reaktionsfähigkeit ist wesentliches Ziel der Liquiditätsplanung. Was bedarf es dazu?

Koch: Insgesamt versuchen wir, unser Controlling den jeweiligen Bedürfnissen des Falls individuell anzupassen. In einer Krisensituation geht es immer darum, sehr schnell zu einer verwertbaren Informationsbasis und Transparenz für die Beteiligten zu kommen. Dies erfordert viel Erfahrung und die Fähigkeit, schnell das Wesentliche vom Unwesentlichen zu trennen.